今年以來，受到外部出口環(huán)境影響，臺灣經(jīng)濟進入了2009年下半年以來的最寒冷時候，出口額已有6個月滑坡，第二季經(jīng)濟負增長，前8月的經(jīng)濟增速位居亞洲“四小龍”之末，也處在亞洲各經(jīng)濟體的后段班。
越寒冷時，越需要抱團，抱團才會溫暖，抱團才有力量。在這方面，臺企有著很好的經(jīng)驗，臺企靠著“抱團”發(fā)展壯大，并遠征海外，取得了輝煌戰(zhàn)績。臺企的抱團，究竟是如何抱的呢？其中有何秘訣？
垂直整合 從家族企業(yè)到“企業(yè)家族”
臺灣最顯赫的有七大家族企業(yè)，包括國泰和富邦集團的蔡氏家族、新光和臺新集團的吳氏家族、臺塑王氏家族、中信集團及臺泥公司的辜氏家族、鴻海集團的郭臺銘家族、遠東集團的徐旭東家族、奇美集團的許文龍家族，這幾大家族占臺灣百大企業(yè)資產(chǎn)額的近四成。
不過在臺灣，“企業(yè)家族”同樣令人贊嘆！例如臺灣東元電機公司，它把上游的零組件供應小廠組織起來，把彼此的買賣關(guān)系變成伙伴關(guān)系，東元電機每次買零組件，不是比哪家供應商的價格低，而是之前就輔導供應廠商如何規(guī)范生產(chǎn)流程，協(xié)助這些廠商達到品質(zhì)要求，屆時交貨則實行“免檢”制度，以此縮短供貨時間。
臺灣中衛(wèi)(中心衛(wèi)星)發(fā)展中心副總經(jīng)理陳耀魁對此解釋稱，東元電機是中心工廠，供貨小廠是衛(wèi)星工廠，中心帶動衛(wèi)星，大手牽小手，就形成了產(chǎn)業(yè)集群。
據(jù)了解，臺灣自1980年代起開始有規(guī)劃地推動產(chǎn)業(yè)集群，如今形成了新竹科技園區(qū)的半導體、光電產(chǎn)業(yè)，臺中的工具機產(chǎn)業(yè)、高雄的游艇產(chǎn)業(yè)等聚落，這些產(chǎn)業(yè)集群的上游是配套廠，中游是制造廠，下游是營銷企業(yè)，由中心的制造廠給上下游的配套、營銷企業(yè)訂單，以此完成產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，以企業(yè)合作代替了企業(yè)合并。
陳耀魁說，2008年全球金融危機發(fā)生時，臺灣一些衛(wèi)星工廠面臨資金鏈緊張，不少中心工廠就與銀行協(xié)調(diào)，允許那些配套廠商把交貨當成向銀行貸款的抵押品，幫助緩解了衛(wèi)星廠商的融資難題。
水平整合 變競爭對手為合作伙伴
俗話說，同行是冤家，因為同行的客戶往往雷同，一個客戶買了我的服務或產(chǎn)品，就不會再買你同樣的服務或產(chǎn)品。
然而臺灣在打造產(chǎn)業(yè)集群過程中，促成了同行之間的水平整合，把同行捆綁起來，資源共享，優(yōu)勢互補，提升了臺灣產(chǎn)業(yè)集群在全球排名靠前的競爭力。
舉例說，長期以來，臺灣以“自行車王國”聞名，出口量曾達到近千萬輛，穩(wěn)居全球之冠。但后來同行惡性競爭加劇，加上臺灣最重要的兩大自行車企業(yè)巨大、美利達業(yè)務逐漸外移到大陸、東南亞等地，臺灣自行車產(chǎn)銷量急轉(zhuǎn)直下，到2002年產(chǎn)量跌到了350萬輛，成為垂暮產(chǎn)業(yè)。
在這種情形下，巨大、美利達這兩個冤家握手言和，坐到了一起，聯(lián)手找來十幾家專業(yè)零組件廠商，兩家企業(yè)的訂單全交給這些零組件廠商，并輔導他們提升品質(zhì)，降低成本，壓縮交貨時間。
巨大、美利達還一起把創(chuàng)新、美學理念引入新研發(fā)車型的設(shè)計之中，提高了新車型的附加值。2004年臺灣自行車外銷量止跌回升，達到了430多萬輛，而且單價大大提高，僅以外銷高峰時近一半的數(shù)量，卻賣到了相當于高峰期的外銷總金額。
對此，全國臺企聯(lián)常務副會長、上海國福集團董事長葉惠德本月上旬在廈門很有體會地說，企業(yè)單打獨斗的時代早已過去了，現(xiàn)在是“打群架”的時代，團結(jié)起來才有力量。廈門大學臺灣研究中心副主任李非也表示，雖然臺灣經(jīng)濟的宏觀指標近來很不理想，但是微觀指標，也就是企業(yè)競爭力卻依然表現(xiàn)良好，大陸企業(yè)遠不能及，臺企競爭力其中就包括善于抱團，打造出領(lǐng)先全球的產(chǎn)業(yè)集群競爭力。
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